KI-Agenten übernehmen zuerst die Fälle, die sich leicht lösen lassen. Bei Ihren Leuten kommt der Rest an: Ausnahmen, verärgerte Kunden, Fälle, an denen der Agent schon gescheitert ist. Damit kippen drei Dinge zugleich. Die Arbeit wird schwerer, die Übung an einfachen Fällen fällt weg, und die alten Kennzahlen lassen gute Leute schlecht aussehen. Meine These: Wer das als Leistungsabfall liest, baut genau die Menschen ab, in deren Köpfen die ungeschriebenen Regeln stehen, die seine Agenten brauchen.
Mein letzter Artikel handelte von den Regeln, an die sich ein Agent halten soll: wohin er darf, wie weit er gehen darf, wer entscheidet. Am Ende jeder dieser Regeln steht eine Grenze, hinter der ein Mensch übernimmt.
Was hinter dieser Grenze passiert, hatte ich im Artikel über die Übergabe schon angerissen. Der Anteil schwieriger Fälle bei Ihren Leuten steigt, weil die einfachen vorn beim Agenten hängenbleiben. Ich habe es bei einem Absatz belassen, und das war zu wenig. Hinter der Grenze ändert sich mehr als die Fallmenge, nämlich auch, was Ihre Leute können, wie sie lernen und wie Sie ihre Arbeit bewerten. Dort landet außerdem Ihr Kunde, wenn schon etwas schiefgegangen ist.
Der neue Fallmix
Schauen Sie sich an, welche Fälle ein Agent zuerst übernimmt. Es sind die mit klarer Frage, klarer Antwort und wenig Ermessen: Lieferstatus, Adressänderung, Rechnungskopie, Passwort. Dafür ist er gebaut, und dafür ist er gut.
Bei Ihren Leuten kommt danach ein anderer Mix an: Ausnahmen, für die es keine Regel gibt, Kunden, die sich beschweren wollen und gar keine Auskunft brauchen, Fälle mit Vorgeschichte, bei denen drei Abteilungen schon etwas zugesagt haben, und Fälle, an denen der Agent gescheitert ist.
Den letzten Punkt unterschätzen fast alle. Ein Kunde, der vom Agenten an einen Menschen weitergereicht wird, kommt selten neutral an. Er hat es schon einmal versucht, er hat Zeit verloren, oft hat er etwas wiederholen müssen. Ihr Mitarbeiter beginnt das Gespräch also im Minus. Früher war ein guter Teil seiner Gespräche angenehm: kurze Frage, schnelle Hilfe, ein freundliches Danke. Diese Gespräche führt jetzt der Agent.
Im Vertrieb läuft dasselbe Muster, nur leiser. Wenn ein Agent Standardanfragen beantwortet und qualifiziert, landen beim Vertriebler die verhandlungsintensive Anfrage, der Sonderwunsch und der verärgerte Bestandskunde. Der Anteil harter Gespräche steigt, ohne dass das jemand beschlossen hätte.
Für die Customer Experience folgt daraus der Satz, den ich für den wichtigsten in diesem Artikel halte: Ihre Kunden begegnen Ihren Leuten künftig fast nur noch in den Momenten, in denen sich entscheidet, ob sie bleiben. Es wird weniger menschliche Arbeit geben, aber an genau diese erinnert sich der Kunde später.
Eine Ironie, die seit 1983 beschrieben ist
Neu ist das alles nicht. Die britische Psychologin Lisanne Bainbridge hat es 1983 in einem kurzen Aufsatz mit dem Titel „Ironies of Automation“ beschrieben, der bis heute zu den meistzitierten Texten über Automatisierung gehört. Sie schrieb über Leitstände in der Prozessindustrie, und trotzdem passen ihre Beobachtungen verblüffend genau auf den Kundenservice.
Die erste ist die namensgebende Ironie. Je weiter ein System automatisiert ist, desto entscheidender kann der Beitrag des Menschen werden, im Original „the more advanced a control system is, so the more crucial may be the contribution of the human operator“. Übrig bleibt eben, was die Maschine nicht kann.
Die zweite trifft härter. Fähigkeiten, die nicht genutzt werden, bauen ab. Wer lange nur einem automatisierten Prozess zugesehen hat, ist nach Bainbridge womöglich gar kein erfahrener Bediener mehr: „a formerly experienced operator who has been monitoring an automated process may now be an inexperienced one“. Er soll genau dann eingreifen, wenn es schwierig wird, und hat am wenigsten geübt.
Die dritte beschreibt den Arbeitsplatz hinter der Eskalationsgrenze fast wörtlich. Der Mensch bekommt, was übrig bleibt, „an arbitrary collection of tasks“, eine zufällige Sammlung von Aufgaben, über deren Unterstützung sich kaum jemand Gedanken gemacht hat. Niemand entwirft diesen Arbeitsplatz, er bleibt einfach übrig.
Übertragen auf Service und Vertrieb heißt das: Ihre heute besten Leute sind an Tausenden einfacher Fälle gut geworden. Dort haben sie Produkte, Systeme und Kunden kennengelernt, dort haben sie das Gespür entwickelt, wann ein Fall kippt. Diese Fälle gibt es nicht mehr, weder für sie noch für Neue. Wer heute anfängt, steigt direkt bei den schweren Fällen ein und überspringt die Stufe, auf der alle anderen gelernt haben.
Das fällt nicht sofort auf, weil die Erfahrenen noch tragen, was sie früher gelernt haben. Sichtbar wird die Lücke erst, wenn sie gehen, in Rente, zur Konkurrenz, in eine andere Rolle, und hinter ihnen niemand nachgewachsen ist. Ich schätze, dass das in vielen Häusern schon in wenigen Jahren so weit ist.
Die Zahlen sprechen gegen Ihre Leute
Ab hier wird aus einem Organisationsthema ein Führungsproblem.
Nehmen Sie die Kennzahlen, mit denen Service-Teams seit Jahren gesteuert werden: durchschnittliche Bearbeitungszeit, Lösung beim ersten Kontakt, Zufriedenheit nach dem Gespräch. Und nehmen Sie an, der Agent übernimmt ab morgen die Fälle, die bisher in drei Minuten erledigt waren. Dann steigt die durchschnittliche Bearbeitungszeit Ihres Teams, ohne dass ein einziger Fall länger gedauert hat. Die Erstlösungsquote sinkt, weil die beim ersten Kontakt lösbaren Fälle gar nicht mehr ankommen, und mit der Zufriedenheit geht es ebenfalls bergab, denn die Kunden sind schon verärgert, bevor das Gespräch beginnt.
Das ist reine Mischungsrechnung, schlechter geworden ist niemand. Im Dashboard sieht es trotzdem genau so aus.
Ihre Agenten werden besser. Deshalb sehen Ihre Leute schlechter aus.
Carsten Ratzlaff
In meinem Artikel über Kennzahlen habe ich beschrieben, was passiert, wenn man den Solisten misst statt das Orchester. Hier wird dieser Fehler besonders teuer. Die Zahlen legen nahe, dass das menschliche Team nachlässt, während der Agent glänzt. Daraus wird schnell die Entscheidung, noch mehr an den Agenten zu geben und das Team weiter zu verkleinern. Die Gartner-Prognose zu Wiedereinstellungen, die ich dort zitiert habe, lese ich auch als Folge genau dieser Rechnung.
Im letzten Artikel ging es um die Regeln, die Ihre Agenten brauchen, und um die unbequeme Feststellung, dass sie im Kundenkontakt meistens nirgends aufgeschrieben sind. Wo stehen sie stattdessen? In den Köpfen der Leute, die jetzt hinter der Eskalationsgrenze sitzen. Bei denen, die wissen, wie weit Kulanz gehen darf, wann ein Fall Chefsache wird und bei welchem Großkunden alles anders läuft. Wenn Sie diese Leute anhand von Kennzahlen abbauen, die der Agent verzerrt hat, verlieren Sie das Regelwerk, das Sie noch nicht aufgeschrieben haben, und merken es erst, wenn es fehlt.
Den Arbeitsplatz hinter der Grenze entwerfen
Weniger zu automatisieren wäre die falsche Antwort. Der Arbeitsplatz hinter der Grenze verdient dieselbe Sorgfalt wie der Agent davor, und dafür braucht es aus meiner Sicht drei Entscheidungen.
Übung einplanen
Ein Teil der einfachen Fälle bleibt bewusst bei Menschen, vor allem bei Neuen. In der Effizienzrechnung sieht das wie Verschwendung aus, dabei bilden Sie so Ihre nächsten Fachleute aus.
Rückgabe zur Aufgabe machen
Was ein Mensch löst, nachdem der Agent gescheitert ist, gehört zurück ins Orchester: in die Wissensbasis, in die Regeln, in die nächste Fassung des Agenten.
Eigene Maßstäbe setzen
Das Team hinter der Grenze braucht Zielwerte, die zu seinen Fällen passen. Wer die alten Zielwerte stehen lässt, misst den Mix und nicht die Leistung.
Zur Übung gehört auch, dass Erfahrene regelmäßig nachvollziehen, was die Agenten entscheiden, und zwar mit dem Recht, es zu korrigieren. Nur zusehen reicht nicht, das hat Bainbridge schon 1983 beschrieben.
Die Rückgabe ist der Rückweg aus dem Übergabe-Artikel, diesmal von der Seite der Menschen gesehen. Wer sie zur Aufgabe macht statt zur Nebensache, macht aus dem Restposten eine Expertenrolle. Ihre Leute sind dann die, von denen das Orchester lernt.
Und die Maßstäbe können schlicht sein: wie viele der schwierigen Fälle gelöst wurden, wie viele Lösungen in die Agenten zurückgeflossen sind, wie oft ein Kunde nach dem Gespräch geblieben ist.
Für die Personalplanung heißt das: Planen Sie mit der Lernkurve, die Sie brauchen, um in drei Jahren noch Leute zu haben, die die schweren Fälle können. Die Entlastung aus dem Business Case kommt, wenn überhaupt, später.
Drei Tests für diese Woche
Alle drei gehen mit Bordmitteln und ohne Budget:
Der Mix-TestWas kommt an?
Vergleichen Sie die Fälle, die Ihr Team im letzten Monat bearbeitet hat, mit denen aus der Zeit vor dem Agenten. Dabei zählt die Art der Fälle mehr als die Menge. Hat sich die Art verändert und die Zielwerte nicht, messen Sie gerade den Mix.
Der Zielwert-TestWoran gemessen?
Fragen Sie Ihre Service- und Vertriebsleitung, an welchen Zahlen das Team heute gemessen wird und ob sich diese Zahlen seit dem Start des Agenten verändert haben. Gleiche Zahlen bei veränderter Arbeit sind ein Warnsignal.
Der Einsteiger-TestWo lernt man?
Fragen Sie jemanden, der im letzten halben Jahr angefangen hat, an welchen Fällen er gelernt hat. Lautet die Antwort „an den schweren, von Anfang an“, fehlt Ihnen eine Stufe in der Ausbildung.
Ob Ihre Kennzahlen gerade Ihre besten Leute schlechtrechnen, ist keine Frage an den Service allein. Sie betrifft Geschäftsführung, Personal und Controlling genauso, und genau dafür ist das Executive Briefing gedacht: ein gemeinsames Bild im Führungsteam, bevor die nächste Entscheidung über Agenten und Stellen fällt.
Dieser Artikel setzt meine Serie zur Agentic-CX-Architektur fort und wertet keine Fremdquelle aus. Zitiert ist der Aufsatz „Ironies of Automation“ von Lisanne Bainbridge, erschienen in Automatica, Band 19, Heft 6, 1983. Die Übertragung auf Kundenservice und Vertrieb ist meine eigene.
Dieser Text ist mit KI-Unterstützung entstanden. Recherche-Prüfung, Haltung, Beispiele und Endredaktion sind meine.
